Miten ohjata keskustelua isoista strategisista linjauksista liiketoiminnan kehittämisessä? Miten pysyä täsmällisenä ja silti strategisella tasolla? Miten varmistaa, että kaikki ovat sitoutuneet sovittuun fokukseen? Tässä jutussa pääset hyppäämään fasilitaattorin kyytiin kahteen kokoukseen, jossa ensimmäisessä rönsyillään ja jälkimmäisessä fokusoidutaan yksimielisesti ja päätetään kaventaa organisaation tuotevalikoimaa. Tarinassa kuvaillaan hallituksen kokouksia mutta vastaavia tilanteita voi olla myös ison organisaation tietyn yksikön johtoryhmällä.
”Monissa yrityksissä ihmiset tekevät suuria strategisia päätöksiä ymmärtämättä, että he tekevät suuria strategisia päätöksiä.”
— Professori Yves Doz kirjansa Ringtone: Exploring the rise and fall of Nokia in Mobile Phones julkaisutilaisuudessa 22.11.2017 (Helsingin Sanomat)
Kun toiminnasta puuttuu fokus
Muutama vuosi sitten keskustelin erään kaupan alan yrityksen tuotanto- ja tuotekehitysjohtajan kanssa. Hän tuskaili sitä, kuinka hänen työntekijänsä puuhailivat kukin omiaan eivätkä pysyneet fokuksessa. Toisaalta he vaativat hänen apuaan pieniinkin asioihin eivätkä olleet riittävän itseohjautuvia.
Kysyin, mikä heidän strategiansa on. Vastaus: En tiedä. Toimitusjohtajamme on tehnyt sen. Näytti siltä, ettei heillä ollut osallistettu henkilöstöä — tai edes johtoa — strategiaprosessin luomiseen eikä sen käytäntöön viennin suunnitteluun. Vaikutti siltä, että suhteessa toiminnan kokoon resursseja oli koko ajan liian vähän. Kaikkien aika meni päivittäisten kiireiden hoitamiseen ja tuotannon ongelmien ratkaisuun.
Hyväkin strategia on turha, jos operatiivinen johto ja työntekijät eivät ymmärrä sitä.
Fokus alkaa hallitustyöskentelystä
Yhtiön hallitus teki linjauksen, että tiettyyn maahan ei laajennuta ja tuotevalikoimasta poistetaan tiettyjä tuotteita. Käytännössä näin ei sinä vuonna kuitenkaan tapahtunut, vaan kaikki jatkui kuten ennenkin. Hallituksen puheenjohtaja alkoi tuskastua — hallitus oli kuin advisory board, jonka kanssa keskusteltiin, mutta jonka päätöksiä ei viety käytäntöön.
Kyseessä oli kaupan alan yritys, joka myy laajan valikoiman tuotteita yli 30 maassa. Hallituksessa oli puheenjohtajan lisäksi neljä jäsentä:
- Philip — Hallituksen puheenjohtaja
- Ted — toimitusjohtaja
- Tuomo — tuotanto- ja tuotekehitysjohtaja
- Mark — markkinointijohtaja (B2C)
- Merja — myyntijohtaja (B2B)
Hallituksen tehtävänä on tehdä isoja strategisia linjauksia. Olin paikalla havainnoimassa yhtä kokousta, jota kukaan ei fasilitoinut. Keskustelu rönsyili eri aiheissa operatiivisen ja strategisen tason välillä. Kun tilanne on kompleksinen, keskustelu jää helposti pintatasolle.
Tuotanto- ja tuotekehitysjohtaja Tuomo oli hiljaa lähes koko kokouksen ajan. Hän on hiljaista tyyppiä, pohtija, muut taas puheliaampaa sorttia. Voit varmaan kuvitella, ettei tämä ollut kovin lyhyt kokous — eikä ainoa laatuaan. Kokousaika ylitettiin reippaasti. Päätökset kirjattiin lopuksi pöytäkirjaan, mutta muistaako kukaan niitä? Entä oltiinko niistä aidosti yhtä mieltä?
Pöytäkirjaan merkitty päätös ei ole tae yksimielisyydestä taikka ryhmän sitoutumisesta.
Tehokkaampi tapa toimia
Kuvittele, millainen on kokous, jossa samaan aikaan:
- B2B-myyntijohtaja Merja suunnittelee, miten eräässä Euroopan maassa erinomaisesti toimivaa partnerimallia voitaisiin skaalata toisiin maihin;
- toimitusjohtaja Ted miettii, tarvitaanko Helsingissä kauppaa lainkaan, kun tarkoitus on kasvattaa kansainvälistä kumppaniverkostoa;
- hallituksen puheenjohtaja Philip huolehtii lyhyen tähtäimen likviditeetistä; ja
- markkinointijohtaja Mark ideoi konkreettisia markkinointitoimenpiteitä kotimarkkinoille.
Ted vaati selkeää linjausta, keskitytäänkö B2B-myyntiin vai B2C-myyntiin, koska hänen mielestään yhtiöllä ei ollut resursseja hankkia uusia B2B asiakkaita. Ei kuitenkaan voitu tehdä päätöstä, että yhtäkkiä B2B-myynti lakkautettaisiin — eikä hän sitä tarkoittanutkaan — ainoastaan sitä, ettei enää osallistuta messuille. Oli täysin epäselvää, kumpi todellisuudessa vaati enemmän resursseja suhteessa nettotulokseen. Mistä olisi siis tarpeen päättää?
Fasilitoitu kokousmalli
Näin autoin tätä hallitusta löytämään fokuksen:
- Ennen seuraavaa kokousta kävin läpi tulevan agendan Philipin kanssa ja sovin, että fasilitoin tietyn keskusteluosuuden ja päätösten kiteyttämisen sen pohjalta.
- Tilanteen koittaessa olin valmistautunut avaamaan keskustelun menetelmällä, jossa nostetaan esille faktat, huolet, ydinkysymykset ja ratkaisut.
- Kokouksen edellisen vaiheen pohjalta olin poiminut yhden ison kasvuun liittyvän strategisen kysymyksen käsiteltäväksi. Ennen keskustelun avaamista tarkistin, onko tämä oikea kysymys. Ei ollut. Markkinointijohtaja Mark nimesi toisen kysymyksen, joka on ratkaistava ensin: Mikä on tarjoaman fokus?
- Vaihdoin suunnitelmaa, koska muidenkin mielestä tämä kysymys oli ratkaistava ensin, jotta voidaan ratkaista isompi kysymys. Nykyinen hyvin laaja tarjoama toisaalta helpotti kumppaneiden hankkimista mutta toisaalta vaati paljon resursseja ja teki brändistä epäselvän.
- Pyysin jokaista näyttämään sormillaan yhdestä viiteen, kuinka kirkas vastaus tarjoaman fokukseksi omassa mielessä on. Tuotekehitys- ja tuotantojohtaja Tuomo näytti viittä (itsestäänselvää), Mark yhtä (erittäin epäselvää), muut jotain siltä väliltä. Merkittävä hajonta, asia oli siis todellakin selkeytettävä.
- Otin esille tyhjän fläpin ja pyysin Tuomoa kertomaan näkemyksensä tarjoaman fokuksesta. Hän takelteli, eikä olisi halunnut sanoa mitään, mutta suostui lopulta. Muut täydensivät. Keskityin nostamaan esille kaikki vaihtoehdot ja kirjasin ne fläpille.
- Tämän jälkeen kysyin hallituksen jäseniltä: ”Kun kohta valitaan näistä vaihtoehdoista joitakin, mitkä ovat ne kriteerit, joilla valinta tehdään?” Kirjasin neljä kriteeriä, joista valittiin kolme.
- Keskustelimme siitä, mikä tarjoaman fokus on, käyttäen yhtä kriteeria kerrallaan. Ympyröin vaihtoehtoja sen mukaan, mitä hallituksen jäsenet sanovat. Lopulta jäljellä oli kolme asiaa, jotka kaikki täyttivät kaikki kolme kriteeriä. Yhdessä kiteytimme näiden pohjalta auki vastauksen alkuperäiseen kysymykseen ja kirjoitin sen fläpille näkyviin.
- Lopuksi tarkistin, että olemme fokuksesta yhtä mieltä, vaikka sanoja ehkä tarvitsee hieman muokata julkaisukelpoiseen asuun. Pyysin jokaista jälleen näyttämään sormillaan yhdestä viiteen, kuinka hyvä lopputulos on. Kaikki näyttivät viittä sormea paitsi Tuomo, joka ei halunnut äänestää lainkaan. Kaikki ovat hetken aivan hiljaa. Kysyin Tuomolta: ”Miten tätä ehdotusta tarjoaman fokukseksi tulisi muokata, jotta voisit sitoutua tähän?”
- Ohjasin hallituksen keskustelemaan myös siitä, mihin tämä päätös vaikuttaisi sekä mitä tämä tulisi tarkoittamaan käytännössä. Saimme lopulta selkeän lopputuloksen, johon koko hallitus sitoutui ja se kirjattiin pöytäkirjaan päätökseksi.
Aikaa tämän yhden kysymyksen käsittelyyn oli mennyt yhteensä 45 minuuttia. Edessä oli vielä muutama muu kysymys, joita en avaa tässä tarkemmin.
Ryhmäkeskustelua helpottaa se, että tuotetaan ideat ja erilaiset vaihtoehdot nopeasti mutta rakennetaan konsensus hitaasti.
Kun fokus kirkastuu kaikille
Kokouksen jälkeen Tuomo kertoi minulle kahden kesken: Tämä oli neljään vuoteen ensimmäinen kokous, jossa päätökset tehtiin yhdessä. Nyt tiesin, miksi aiemmat tarjoaman kaventamista koskevat päätökset eivät olleet edenneet käytäntöön asti. Kun äänekkäät yksilöt jyräävät hiljaiset, kokouksen vetäjä saattaa luulla ryhmän olevan yksimielinen. Totuus onkin se, että jotkut ovat hiljaa eri mieltä eivätkä sitoudu lopputulokseen.
Jonkin aikaa tarjoaman fokusoinnin jälkeen kuulin, että se on nyt kaikkien mielessä kirkkaana. Edelliseen kokoukseen oli viitattu seuraavassa, jossa vielä tarkistettiin, että sovittu fokus on oikea. Päätöstä ei tarvinnut tarkistaa pöytäkirjasta, sillä se oli jäänyt kaikkien mieleen. Keskustelussa oli ymmärretty eri näkökulmat, kuultu kaikkia ja tarkistettu sitoutuminen. Tarjoaman fokuksen kirjaaminen isoin kirjaimin fläpille ja sen valokuvaaminen auttoi etenkin niitä, jotka muistavat asiat visuaalisesti.
Keskustelussa oli ymmärretty eri näkökulmat, kuultu kaikkia ja tarkistettu sitoutuminen.
Mitä hyötyä on fasilitoinnista?
Fasilitoinnin avulla kaikkien osaaminen saadaan esille, kokouksella on selkeä rakenne ja eri asiat käsitellään tilanteeseen parhaiten sopivalla tavalla. Tavoitteena on saavuttaa yhteinen ymmärrys ja laadukkaat päätökset — eikä kukaan pahastu, jos kaikkien aika on käytetty tehokkaasti.
Haluatko oppia, miten luodaan yhteinen suunta ja fokus, johon kaikki voivat sitoutua?
Tutustu fasilitointivalmennuksiimme
Tarjoamme räätälöityjä valmennuksia sekä henkilökohtaista sparrausta. Kerro tilanteestasi tarkemmin, ja pyydä meiltä tarjous.
Kysy valmennuksesta tai sparrauksesta
Vaihtoehtoisesti voit olla itse osallistujana ja hyödyntää ammattifasilitaattoreitamme oman kokouksesi, työpajasi tai kehitysprosessin läpiviennissä. Fasilitoimme mm. strategian jalkautuksia sekä organisaation laajoja muutosprosesseja.
