Mistä tunnistaa hyvän johtajan?
Olemme tottuneet siihen, että johtajat, tiiminvetäjät, pomot – millä nimellä heitä kutsutaankaan – tekevät päätöksiä itsenäisesti ja tiedottavat ne sitten ryhmälleen. Tämä on luontevaa – kuuluuhan päätöksenteko perinteisesti johtajan keskeisiin tehtäviin. Johtajan oletetaan monesti olevan henkilö, joka tietää vastauksen kaikkiin kysymyksiin. Tarvitseeko näin olla? Voiko johtaja olla hyvä, vaikka hän ei aina tietäisi oikeaa vastausta kaikkeen? Voiko johtaja olla jopa parempi, jos hän osallistaa ryhmäänsä päätöksentekoon?
Johtajan yksin tekemien päätösten toiminnan tasolle vieminen voi olla hankalaa. Hän voi kertoa alaisilleen, että jatkossa he eivät enää saa tehdä työmatkoja, vaan palaverit pitää hoitaa Skypellä. Alaiset kyllä hyväksyvät päätöksen – eihän heillä ole muutakaan vaihtoehtoa. Ilmoitettu päätös voi aiheuttaa vastarintaa ja turhautumista. Ja mitä käy palaverien laadulle? Sujuuko kommunikaatio etänä automaattisesti yhtä hyvin kuin kasvotusten?
Perinteinen johtaminen eli päätöksistä tiedottaminen ei sitouta työntekijöitä päätökseen.
Voi toki olla, että johtajallekin päätös matkustamisen vähentämisestä on tullut annettuna, eikä hän näe muuta mahdollisuutta kuin tiedottaa asiasta tiimilleen. Silti tässäkin tapauksessa hyvä pomo voi luottaa alaistensa ammattitaitoon ja kykyyn ymmärtää uusi tilanne, ja uskaltaa osallistaa tiiminsä työn uudelleenorganisoimiseen.
Entä jos pomo sanoisikin: “Matkustamista täytyy vähentää reilusti. Tiimissä saatte yhdessä päättää, missä tilanteissa matkustaminen on tarpeen ja missä tarpeetonta, koska monet palaverit voidaan hoitaa tehokkaasti etänä aikaa ja kustannuksia säästäen. Saatte myös yhdessä suunnitella, miten etäpalavereja voidaan tehostaa.” Tiimi saattaisi keksiä hyviä uusia käytäntöjä etätyöhön – käytäntöjä, joihin he oikeasti sitoutuvat. Jokainen haluaa tehdä työnsä mahdollisimman hyvin ja tehokkaasti. Siksi oman työn tekemistä koskevat päätökset ja niihin vaikuttaminen ovat monille keskeinen motivaation lähde. Osallistuminen ja vastuunotto oman työn suunnittelusta myös ruokkii tyytyväisyyttä ja sitoutuneisuutta työnantajaa kohtaan sekä parantaa tiimihenkeä, kun jokaisella on selvät vastuut.
Ihmiset eivät yleensä muuta toimintatapojaan pyytämällä, mikäli he eivät ymmärrä päätökseen johtaneita taustatekijöitä.
Työelämän arjessa on paljon tilanteita, joissa ei ole perusteltua, että johtaja tekee päätökset yksin. Toki se on paljon nopeampaa. Eihän siihen mene juurikaan aikaa, kun päätöksen kertoo ja kehottaa muuttamaan toimintatapoja. Moni johtaja on sitä mieltä, että kun nätisti pyytää, niin kyllä ihmiset tekevät. Mutta asiat eivät yleensä tällä tavalla muutu. Eivät ihmiset halua muuttaa toimintaansa jonkun käskemänä. Jos ihmiset eivät pääse osallistumaan päätöksentekoon millään lailla, heiltä puuttuu ymmärrys päätöksen ja mahdollisen muutostarpeen taustoista sekä vaikutuksista omaan ja koko tiimin työhön, eivätkä he ole motivoituneita, saati sitoutuneita muuttamaan yhtään mitään. Tällöin todennäköisesti kaikki jatkuu kuten ennenkin.
Miten toimii fasilitoiva johtaja?
Fasilitoiva johtaja osallistaa tiimiään päätöksentekoon tarvittaessa aina, kun se on mahdollista. Hän ymmärtää, että paras ammattitaito on työntekijöillä ja sitä ammattitaitoa kannattaa hyödyntää. Se ei ole helpoin eikä nopein tapa tehdä päätöksiä – päinvastoin. Se vie enemmän aikaa, koska ryhmässä asioiden selkeyttämiseen, ymmärtämiseen, ideointiin, vaihtoehtojen läpikäyntiin – ylipäätään keskusteluun – menee aikaa, ja yhteisen ymmärryksen saavuttaminen voi joskus olla haastavaa.
Kuitenkin vain keskustelu, jolla hidastetaan päätöksentekoa ja joka lisää mahdollisuutta ymmärtää toisten ihmisten ideoita ja mielipiteitä, tuo ihmisiä lähemmäs toisiaan ja mahdollistaa ryhmäpäätöksen syntymisen. Ryhmäpäätös lisää innostuneisuutta, sitoutuneisuutta ja myös vastuunottoa, kun jatkotoimenpiteistäkin sovitaan selkeästi. Yhdessä keskustellen tehty päätös on eri asia kuin nopeasti tehty enemmistöpäätös, jossa äänekkäin osa ryhmästä voittaa ja loppuosa häviää. Tällöin on vaarana käydä niin, ettei tilaa jää keskustelulle eikä yhteiselle ymmärrykselle, ja ihmiset vain loittonevat toisistaan.
Ryhmäpäätös tuo työntekijät lähemmäksi toisiaan ja sitouttaa päätökseen.
Fasilitoiva johtaja osaa suunnitella kokoukset, kehityspäivät ja workshopit hyödyntäen tilanteeseen parhaiten sopivia menetelmiä, joilla asetettuihin tavoitteisiin päästään ajallisesti tehokkaasti. Olipa tilaisuuden aiheena sitten tavoitteiden konkretisointi, yhteistyön parantaminen tai kuukausipalaveri, fasilitoiva johtaja osaa luoda sille toimivan prosessin, jossa tilaisuuden tavoite on selkeä, kaikkien mielipiteet ovat tasavertaisia, ja jossa kuunnellaan, ymmärretään ja puhutaan samaa kieltä. Hän osaa valita tarvittavan osallistamisen tason käsiteltävän aiheen mukaan. Hän osallistaa vain sellaisissa tilanteissa, joissa päätösvalta ja tietotaito on ryhmällä, eikä “näennäisosallista” ja vaivaa tiimiään sellaisissa asioissa, jotka eivät heitä kosketa tai jotka on jo muualla päätetty.
Osallistamisen tasot
Tiedotus on alin osallistamisen taso (ryhmää ei osallisteta lainkaan). Se toimii parhaiten silloin, kun päätös on jo olemassa eikä siihen voi enää vaikuttaa. Tällöin osallistaminen tuntuisi jokaisesta vain ajan haaskaukselta.
Kyselyn voi tehdä ennen päätöksen tekoa, jolloin kyselyn tulokset auttavat johtajaa tekemään fiksumpia päätöksiä. Näin toimimalla johtaja voi osallistaa ryhmää edes vähän. Kyselyn tuloksen tulee kuitenkin näkyä lopullisessa päätöksessä, muuten ryhmä voi tuntea olonsa turhautuneeksi.
Jalkautuksessa päätös on jo olemassa, mutta sen joitakin osia voi vielä hioa. Jalkautus onkin parhaimmillaan ehdotuksen esittelyä siten, että ehdotus voi vielä jalostua ja tarkentua yhdessä keskustellen.
Ehdotusta pyytämällä johtaja antaa ideointi- ja suunnitteluvastuun ryhmälle, mutta jättää itselleen vallan valita lopullinen vaihtoehto. Hän voi myös palauttaa ehdotuksen takaisin tiimille jatkojalostettavaksi, jos se ei sellaisenaan ole toteutukseen mahdollinen, tai esittää ehdotukselle joitakin reunaehtoja tai rajoitteita.
Ryhmäpäätös on korkein osallistamisen taso. Se on hyvä lähestymistapa silloin, kun ennen työpajaa edes johtaja ei tarkalleen tiedä, millainen työpajan lopputulos on. Ryhmäpäätös muotoutuu hyvin fasilitoidun, osallistavan työpajan lopputuloksena. Siihen jokainen ryhmän jäsen on antanut kontribuutionsa ja siihen koko ryhmä voi sitoutua.
Työpajatyöskentelyssä ajankäyttö on tehokasta, koska saavutettu lopputulos on hyödyllinen ja tehdyt päätökset johtavat sitoutuneeseen, konkreettiseen tekemiseen. Sitoutumisen ohessa syntyy uutta intoa, paloa ja halua tehdä yhdessä töitä.
Ote artikkelista on julkaistu 8.1.2019 Oulun Kauppakamarin koulutusblogissa.
Autamme onnistumaan yhteistyössä – myös etänä!
Kuinka hyödyntää fasilitointia organisaatiossanne ja tehdä yhteistyöstä entistäkin vaikuttavampaa? Autamme teitä kehittämään kokous- ja työpajakulttuurianne osallistavammaksi ja yhdistämme asiantuntijoidenne osaamisen. Valmennamme fasilitointitaitoja niin esimiehille, projektipäälliköille kuin asiantuntijoillekin. Kerro meille tarpeestanne ja suunnitellaan yhdessä teitä parhaiten palveleva kokonaisuus. Toteutamme valmennuksia sekä suomeksi että englanniksi hyödyntäen käytössänne olevia etätyökaluja.
Ota yhteyttä ja kerro meille tarpeestanne
Fasilitoivan johtamisen valmennus
Kaipaatteko organisaatioonne lisää osallistavaa johtamisotetta? Tutustu fasilitoivan johtamisen valmennukseemme. Autamme teitä yli 15 vuoden valmennuskokemuksella niin Suomessa kuin kansainvälisesti. Ota yhteyttä, niin suunnitellaan yhdessä teitä parhaiten palveleva kokonaisuus.
Tutustu Fasilitoivan johtamisen valmennukseen
Haluatko ymmärtää enemmän fasilitoinnista?
Miten onnistua yhteistyössä etänä? Kuinka lisätä dialogisuutta työelämässä? Mitä läpimurtopäätökset ryhmässä edellyttävät? Hyödynnä asiantuntijoidemme maksuttomat materiaalit ja paranna taitojasi johtaa työelämän tuloksellisia ryhmäprosesseja!
