Johtoryhmän kokoukset tehokkaiksi

7.1.2020

Erään julkisen tahon organisaation johtajalla on tuska: hänen vetämänsä johtoryhmän kokoukset ovat tehottomia. Kokoukset ovat yleensä pari-kolme tuntia pitkiä, eikä silti ehditä käsitellä kaikkia asioita tarvittavalla tarkkuudella. Monet asiat palautetaan valmisteluun ja ne joudutaan ottamaan kokousagendalle useita kertoja. Tässä jutussa selvitetään, mistä on kyse ja käydään läpi käytännössä kokeiltuja ratkaisuvaihtoehtoja johtoryhmän kokousten parantamiseksi.

Ihmisillä on erilaisia tapoja ja tahteja tehdä päätöksiä

Johtoryhmän puheenjohtaja on reipastahtinen ja toimintaorientoitunut. Hän haluaa nähdä, että asiat etenevät ja positiivista muutosta saadaan aikaan. Johtoryhmässä on muutama täysin erilainen henkilö, jotka tuskailevat mielestään liian puskevan ja hoputtavan johtajan kanssa. Osa johtoryhmän jäsenistä on huolissaan siitä, että tehdään vääriä päätöksiä, joiden takia joudutaan myöhemmin ongelmiin, jopa syytteeseen. He jarruttavat päätöksentekoa halutessaan varmistaa, että kaikki data on olemassa ja analysoituna ennen kuin mitään lopullisia päätöksiä tehdään. Muutaman kerran joku on jättänyt eriävän mielipiteen jälkikäteen eikä kokouksen aikana, mikä on ollut virallisesti liian myöhään ja tuskastuttanut kaikki osapuolet.

Itsekin arvostan nopeaa päätöksen tekoa. Ärsyttää, jos jäädään jankkaamaan. Huomaan toisinaan olevani pulassa, kun teen päätöksiä nopeammin kuin ehdin arvioida seurauksia, puhumattakaan päätösten oikea-aikaisesta kommunikoinnista muille. Siedän kuitenkin mieluummin nämä haittavaikutukset kuin edes harkitsen toisenlaista lähestymistapaa päätösten tekemiseen: tietoista harkitsevaisuutta. Harkitsevaisuus tarkoittaa minulle jämähtämistä, hitautta ja hyvien mahdollisuuksien hukkaamista hidastelulla. Laadukkaiden päätösten tekeminen usein edellyttää kuitenkin molempia: sekä nopeutta että harkintaa. Tilanne ei ole joko tai vaan sekä että. Korostamalla toista liikaa syntyy vain huonoja päätöksiä. Miten voisin hyötyä molemmista? Omat preferenssit voivat olla niin voimakkaita, että on mahdotonta nähdä muuta kuin napansa.

Jotta johtoryhmässä voidaan tehdä hyviä päätöksiä, on tasapainotettava nopeus ja harkitsevaisuus. Kyse on polariteetin hallinnasta. Voi lukea siitä lisää toisesta blogiartikkelistani.

Kymmenen ratkaisua johtoryhmän kokousten tehostamiseen ja päätöksenteon helpottamiseen

Mietimme alussa mainitun johtajan kanssa yhdessä, mitä johtoryhmän kokouksille voisi tehdä, jotta olisi riittävästi nopeutta ja myös harkintaa. Reilun puolen vuoden yhteistyön aikana ratkaisuja syntyi useita ja niitä kokeiltiin rohkeasti käytännössä. Tässä kiteytys ja opit jakoon muillekin:

  1. Selkeytetään, mistä johtoryhmä päättää ja miten
  2. Mietitään esityslistalle tulevien asioiden tavoitteet ja käsittelytapa
  3. Asioiden neutraali esittely
  4. Todellisen päätöksenteon vaihtoehdot näkyviin
  5. Tunnistetaan vaikeat asiat ja varataan niille riittävästi aikaa
  6. Fokuksen ylläpitäminen ryhmämuisti-menetelmän avulla
  7. Kaikkien näkökulmat esille ajallisesti tehokkaasti
  8. Kohdataan toisemme ihmisinä
  9. Lopputulosten hyväksymisen varmistus ja toimenpiteiden konkretisointi
  10. Jatkuva parantaminen

 

1 Selkeytetään, mistä johtoryhmä päättää ja miten

Kyseessä oli uudehko johtoryhmä, joka ei ollut toiminut pitkään yhdessä tässä kokoonpanossa. Tällaisessa tilanteessa on hyvä selkeyttää sekä heille itselleen että sidosryhmille, mistä asioista tämä johtoryhmä päättää ja mistä ei. Näin käsittelyyn ei jatkossa tuoda asioita, joista joku yksittäinen henkilö tai muu ryhmä voi tehdä itsenäisen päätöksen. Jotkut johtajat olivat halunneet hyväksyttää päätökset johtoryhmällä, vaikka se ei olisi ollut tarpeen. Joko johtoryhmän muodostanut taho kertoo, mistä johtoryhmä päättää, tai johtoryhmä määrittelee sen itse.

Päätöksenteon selkeytystä voi fasilitoida kolmen fläppitaulun avulla näin:
– Vasemmanpuoleiseen fläppitauluun kirjataan itsestäänselvät asiat, joista johtoryhmä päättää
– Oikean puoleiseen kirjataan asiat, joista selkeästi päättää joku muu henkilö tai taho
– Keskimmäinen fläppi on ”harmaa alue” eli epäselvät asiat.
– Osallistujille voidaan tehdä ennakkokysely, jonka pohjalta fläppitauluille kirjataan päätösasiat. Yhdessä keskustellen siirretään epäselvät asiat joko oikealle tai vasemmalle. Lopuksi varmistetaan yhteisymmärrys lopputuloksesta ja sovitaan, miten se viestitään sidosryhmille.
– Kannattaa varautua siihen, että päätöksentekoa on selkeytettävä uudestaan ehkä jo vuoden päästä.

Kun on selkeää, mistä johtoryhmä päättää, on vielä selkeytettävä, miten päätetään. Sovitaan yhdessä, millaisista asioista tarvitaan enemmistön päätös ja mistä yksimielisyys. Jos jokaisesta asiasta vaaditaan yksimielisyys, päätöksenteko on hidasta. Vanhoilla johtoryhmillä tämä saattaa jo olla selkeää, mutta ei välttämättä johtoryhmän uusille jäsenille.

2 Mietitään esityslistalle tulevien asioiden tavoitteet ja käsittelytapa

Kokouksen esityslistan asioista mietitään etukäteen, mitkä ovat:
– asioita, joista on luotava yhteinen ymmärrys (esim. juurisyyt ongelmiin tai pidemmän tähtäimen tavoitteet)
– asioita, joihin tarvitaan johtoryhmän näkemyksiä ja mielipiteitä, jotta valmistelussa voidaan edetä, mutta ei vielä mitään päätöksiä
– kysymyksiä, joihin on ideoitava ratkaisuja
– ehdotuksia, joita on analysoitava ja joista on tehtävä päätöksiä.

Käsittelytapa on näissä kaikissa tilanteissa erilainen! Esityslistaa laadittaessa huomioidaan myös, että kokousaikaa ei juurikaan käytetä tiedottamiseen vaan tiedot jaetaan muualla tavalla etukäteen. On erityisen tärkeää, että esityslista ja tarpeelliset liitetiedot lähetetään kokouksen osallistujille hyvissä ajoin, jotta heillä on mahdollisuus perehtyä asioihin ja tarvittaessa pyytää lisäselvityksiä ennen kokousta. Asioiden ennakkovalmistelu yhdessä helpottaa päätöksentekoa kokouksessa.

3 Asioiden neutraali esittely

Johtoryhmän kokouksen puheenjohtajan on erittäin vaikeaa fasilitoida päätöksentekoa asiasta, johon hänellä itsellään on voimakkaita mielipiteitä tai tunteita. Minulla itselläni on paljon helpompaa olla neutraali ulkopuolinen fasilitaattori meidän asiakkaiden tilaisuuksissa kuin fasilitoida Grape Peoplen sisäisiä työpajoja. Huonoimmat kokoukset olen vetänyt meidän omalle porukalle silloin kun olen halunnut saada itselleni tärkeän asian eteenpäin.

Ryhmän vuorovaikutusta ja päätöksentekoa helpottaa, kun asiat esitellään mahdollisimman neutraalisti. Jos puheenjohtaja esittelee päätösasian ja on siitä henkilökohtaisesti jotain mieltä, ja myös ohjaa keskustelua, voivat osallistujat provosoitua olemaan todellisuutta enemmän erimieltä esittelijän kanssa. Tällöin puheenjohtaja saattaa tulla itse osaksi ongelmaa. Miten sitten saadaan luotua ensin yhteinen ymmärrys, mistä on kyse, ja sitten nostettua esille kaikkien näkemykset, mitä pitäisi tehdä? Miten analysoidaan ratkaisuehdotukset riittävän monesta näkökulmasta? Ratkaisu on fasilitointi. Ideaalitilanteessa fasilitaattori on sisältöneutraali.

Kun joudut vastaamaan sekä kokouksen asiasisällöstä että päätöksenteon prosessista, kokeile näitä:

– Esittele asia ilman omia kommentteja tai päätösehdotusta
– Jos et voi pidättäytyä kommenteista, pyydä joku toinen kokouksen osallistuja fasilitoimaan keskustelu niistä asioista, joissa itse toimit asian esittelijänä
– Älä kerro ensimmäisenä omia mielipiteitäsi. Avaa keskustelu ja kannusta tuomaan eri näkökulmat esille. ”Mitä me emme vielä ole ottaneet huomioon?” Jos oma näkemyksesi ei ole tullut esille, kerro se sitten kun kaikki muut ovat saaneet suunvuoron.
– Yritä ymmärtää muita ensin ennen kuin pyrit tulemaan itse ymmärretyksi: ”Voisitko kertoa lisää…”, ”Mistä tässä mahtaa pohjimmiltaan olla kyse?”, ”Miten olet päätynyt tähän näkemykseen?” ”Mitä meidän pitäisi ymmärtää paremmin?”.
– Käytä sisältöosaamistasi keskustelua eteenpäin ja syvemmälle vievien avointen kysymysten kysymiseen.
– Jos et malta olla osallistumatta keskusteluun, kirjoita ajatuksesi paperilapulle, jotta sitä ei tarvitse pitää koko ajan mielessä. Tällöin on helpompi keskittyä kuuntelemaan muita.
– Kun kerrot oman näkemyksesi, pyydä siihen muilta kommentteja.
– Tee keskustelusta yhteenvetoja osallistujien sanoin, ilman omia värityksiäsi. Tarkista, että olet ymmärtänyt asian niin kuin joku toinen on sen tarkoittanut.
– Vuorottele osallistumisen ja ohjaamisen välillä. On mahdotonta onnistua yhtä aikaa sekä keskusteluun osallistumisessa että sen tehokkaassa ohjaamisessa.

4 Todellisen päätöksenteon vaihtoehdot näkyviin

Johtoryhmä haluaa käyttää valtaa eikä ainoastaan todeta yhdestä ainoasta vaihtoehdosta kyllä tai ei. Ilman vaihtoehtoja vallankäyttö ja oman osaamisen esille tuominen saattaa ilmetä ehdotusten tarpeettoman rajuna torppaamisena. Niinpä jo esityslistalla laitetaan todelliset vaihtoehdot näkyville esimerkiksi näin:
a) päätetään hyväksyä ehdotus sellaisenaan tai
b) päätetään hyväksyä ehdotus kommenteilla tai vaatimuksilla tai
c) palautetaan ehdotus valmisteluun selkeillä toiveilla tai vaatimuksilla tai
d) hylätään ehdotus perustellusti

5 Tunnistetaan vaikeat asiat ja varataan niille riittävästi aikaa

Erityisen hyväksi havaittu käytäntö on ollut, että johtoryhmän kokouksen alussa käydään esityslista otsikkotasolla läpi ja tsekataan yhdessä, mihin kannattaa keskittyä ja käyttää enemmän aikaa, ja mitkä ovat simppeleitä asioita. Tämä on johtanut siihen, että osallistujat ovat sitoutuneet pitämään puheenvuorot lyhyinä muissa kuin painotetuissa asioissa. Näin on pysytty paremmin aikataulussa ja saatu käytettyä yhteinen aika olennaiseen.” Näin kertoo alussa mainittu johtaja.

Puheenjohtajalla pitää olla myös kanttia katkaista keskustelut niistä aiheista, jotka on yhdessä todettu vähemmän tärkeiksi. Toisaalta on myös tunnistettava tilanteet, joissa päätöksentekoa ei voi väkisin puskea nopeammin eteenpäin.

Kokouksen suunnittelun yksi vaikeimpia asioita on ennakointi, kuinka pitkä aika tarvitaan kunkin asian käsittelyyn.

Jossain tilanteissa kaikille ei ole täysin selvää, miksi käsillä olevasta asiasta tarvitaan päätös. Puheenjohtaja saattaa helposti ajatella ”kyllähän me kaikki tiedetään…” ja ”tämä on ihan simppeli asia päättää”. Kyseenalaista itsesi, jos huomaat pitäväsi jotain itsestäänselvänä! Tarkista oletuksesi. Se, että joku ei ymmärrä päätöksen tarpeellisuutta, voi estää häntä sitoutumasta siihen.

Esimerkki

Eräs toinen johtoryhmä oli tekemässä strategista päätöstä asiakassegmenteistä. Käytännössä päätös asiakassegmenteistä tulisi vaikuttamaan eniten markkinoinnin kohdentamiseen ja tuotekehitykseen. Myyntijohtaja kuitenkin älähti, että hän joutuu sanomaan joillekin potentiaalisille isoille asiakkaille ei. Hän saattoi pelätä vain tietynlaisiin asiakkaisiin keskittymisen vähentävän myyntiä. Muut puolestaan ajattelivat, että on keskitettävä resurssit niihin asiakkaisiin, jotka voivat eniten hyötyä heidän palveluistaan nyt ja tulevaisuudessa. Kaikki tavoittelivat kasvua mutta eri keinoin. Tällaisessa tilanteessa oli pakko pysähtyä selkeyttämään, millä perusteilla tietyt asiakassegmentit valitaan. Käänteen tekevää yhteisymmärryksen syntymiselle oli sopimus, miten toimitaan segmentoinnin ulkopuolelle jäävien ei-asiakkaiden kanssa. Ilman ymmärrystä päätösten tavoiteltavista vaikutuksista voi käydä niin, että myyntijohtaja ei sano kenellekään ei, ja mukamas yhdessä päätetty strategia ei toteudu käytännössä koko hänen tiimissään.

Kun mietit päätettävien asioiden tavoitteita, konkretisoi siis kenen työhön päätös tulee vaikuttamaan. Mikä muutos halutaan saada aikaan ja miksi?

Halutessasi voit lukea vielä yhden tarinan strategisen keskustelun ohjaamisesta ja päätöksenteosta ”Fasilitoinnilla fokusta strategiatyöhön” -artikkelistani.
  

6 Fokuksen ylläpitäminen ryhmämuisti-menetelmän avulla

Ihmisen aivokapasiteetti on rajallinen. On vaikeaa yhtä aikaa kuunnella, lukea, kirjoittaa, miettiä ja puhua. Voimme keskittyä kunnolla yhteen asiaan ja pitää mielessä 2-6 asiaa. Niinpä tyypillisessä kokouksessa samoja asioita sanotaan ääneen monta kertaa, jotta ne pysyvät omassa mielessä ja muiden mielessä. Tämä vie aikaa. Hankaloittaa myös yhteisen ymmärryksen luomista, jos jokainen vain ajattelee, mitä sanoisi seuraavaksi eikä keskity ymmärtämään, mitä muut yrittävät sanoa. Yksinkertainen helpotus on ns. ryhmämuistin käyttö.

Ryhmämuisti voi olla valkotaulu, seinälle heijastettu päivittyvä tekstitiedosto tai fläppitaulu, johon näkökulmat ja vaihtoehdot kirjataan kaikkien näkyville. Se ei riitä, että jokainen kirjoittaa omia muistiinpanoja. Yksi yhteinen ryhmämuisti auttaa ryhmää keskittymään yhdessä saman asian äärelle ja antaa kuulluksi tulemisen kokemuksen.
 

7 Kaikkien näkökulmat esille ajallisesti tehokkaasti

Tyypillisessä kokouksessa yksi puhuu kerrallaan, äänekkäimmät puhuvat ensimmäisenä ja osa ei saa suunvuoroa. Jotta kaikkien osallistujien asiantuntemusta voidaan hyödyntää, on hyvä antaa välillä aikaa hiljaiselle yksin pohdinnalle. Näin jokainen voi koota ajatuksensa ilman, että muut ankkuroivat tietyn näkökulman.

On hyvä käyttää myös pari- ja pienryhmäkeskusteluja, jotta mahdollisimman moni voi puhua yhtä aikaa. Tämä varmistaa moniäänisyyden ajallisesti tehokkaasti. Pienryhmäkeskustelut eivät saa jatkua liian pitkään, jotta ei hajaannuta ja eikä liikaa ihastuta oman ryhmän ehdotukseen. Anna pienryhmille selkeä tehtävä tai kysymys pohdittavaksi. Epämääräisellä ohjeella ”jutelkaa yhdessä” ilman mitään tarkennusta, osallistujat voivat päätyä täysin turhiin pariporinoihin. Pienryhmien jälkeen koko ryhmän yhteisellä keskustelulla jatkaminen on välttämätöntä yhteisen suunnan ja lopputuloksen aikaansaamiseksi. Pahimmillaan teetetään ryhmätöitä ja lopputuloksena on neljä irrallista ryhmätyötä, joita muut ryhmät eivät ymmärrä. Vältä sitä. Se, että ensin mietitään yksin, sitten jutellaan pikkuporukoissa ja lopuksi yhdessä, on menetelmä nimeltään Me-we-us.

Käytä rohkeasti erilaisia fasilitointimenetelmiä. Valitse menetelmä tavoitteiden kannalta oikein ja perustele valintasi etukäteen. Esimerkiksi: “Olen laittanut neljä vaihtoehtoamme neljälle fläppipaperille seinille. Kohta analysoimme näiden taloudelliset ja sosiaaliset vaikutukset. Tehokkainta on se, että emme puhu aluksi mitään vaan kaikki tyhjentävät muististaan ensimmäiset näkemykset näille papereille tussilla kirjoittaen. Tarkoitus on saada mahdollisimman paljon eri näkökulmia esille. Jos jostain ei tule mitään mieleen, voit siirtyä omaan tahtiin toiselle paperille. Tulemme käyttämään tähän aikaa 10 minuuttia ja sen jälkeen keskustelemme yhdessä yhdestä vaihtoehdosta kerrallaan. Nyt voit ottaa tussin ja aloittaa hiljaisen analyysin.” Tämä on menetelmä nimeltä Galleriakävely.

Muita johtoryhmien tilanteisiin sopivia menetelmiä:

Dynaaminen fasilitointi, jolla voidaan luoda yhteinen ymmärrys monimutkaisesta tai ristiriitaisesta asiasta
Challenge Mapping, jolla voidaan ymmärtää iso kuva ja päästä ydinkysymyksen äärelle
Polarity management, jolla voidaan ymmärtää systeeminen tilanne ja avata jumiutuneita tilanteita
Brainwriting, jolla voidaan kerätä tietoa ja listata ideoita moneen kysymykseen yhtä aikaa
Closed Space, jolla voidaan suunnitella ja analysoida useita ratkaisuja yhtä aikaa
Group ranking, jolla voidaan priorisoida suuri määrä vaihtoehtoja
Kriteerikenttä, jolla voidaan visuaalisesti analysoida vaihtoehtoja kahdella kriteerillä
Tikkataulu, jolla voidaan visuaalisesti priorisoida vaihtoehtoja

Fasilitointimenetelmiä oppii parhaiten valmennuksessa, joka sisältää käytännön harjoittelua ja palautekeskusteluja. Grape Peoplelta saa organisaatioden omiin tilanteisiin räätälöityjä fasilitointivalmennuksia ja yksilövalmennusta. Yllä mainituista menetelmistä yli puolet voi oppia myös kaikille avoimissa valmennuksissa Tehopakkaus I – Vaikuttava fasilitointi ja Tehopakkaus II – Edistynyt fasilitointi sekä kirjastani Fasilitointi luo uutta.

Tutustu fasilitointivalmennuksiimme 

8 Kohdataan toisemme ihmisinä

Jotta fasilitointimenetelmiä voi käyttää luontevasti, ja jotta saat osallistujat mukaan ilman, että he pelkäävät tuhlaavansa aikaa leikkimiseen, on tärkeää luoda ennen kokousta ja sen alussa riittävä psykologinen turvallisuus. Se syntyy siitä, että kohtaamme toisemme ihmisinä. Jaamme itsestämme jotain henkilökohtaista ja herkkää. Kun kaikki voivat luottaa siihen, että he voivat olla oma itsensä, he uskaltavat puhua oikeista asioista ja tuoda eriävänkin mielipiteensä esille ajoissa. Ilman psykologista turvallisuutta johtoryhmä saattaa jättää nostamatta kissat pöydälle ja tehdä täysin vääriä päätöksiä. Lue blogijuttu, miten lisätä psykologista turvallisuutta käytännössä.

9 Lopputulosten hyväksymisen varmistus ja toimenpiteiden konkretisointi

Kokouksen lopputulokset on selkeytettävä ja sitoutuminen niihin tarkistettava. Älä tyydy siihen, että äänekkäin sanoo ”hyvä juttu” ja joku toinen nyökyttelee. Varmista, että saat reaktion kaikilta.

Varmista lopputulosten yhteinen hyväksyntä esimerkiksi käyttämällä viiden sormen tsekkiä tai peukutusta. Se tapahtuu näin: ”Olemme päättäneet, että asia on näin ja näin. Nosta kohta peukku ylös, jos tämä on sinulle ok. Käännä peukku alas, jos et hyväksy tätä. Laita peukku vaakatasoon, jos olet erimieltä, mutta voidaan silti edetä. Näyttäkää peukut nyt.” Pyydä selitykset tarvittaessa. Jos päätösehdotusta muokataan, pyydä sen jälkeen uudet käsimerkit. Viiden sormen tsekki: näytetään 5 sormea, kun asiaan on täysin sitoutunut, 4 jos aika paljon, 3 jonkin verran, 2 ei ole sitoutunut, 1 ei lainkaan.

Mitä päätöksen tekemisen jälkeen tapahtuu? ”Kaikki tekevät jotain” tarkoittaa samaa kuin ei kukaan. Sovi siis tarkasti mitä tehdään ja kenen toimesta. Toimenpiteisiin sitoudutaan parhaiten, kun tarkoitus on selkeä, ratkaisut on suunniteltu yhdessä ja kokouksen jäsenet ovat itse saaneet ehdottaa toimenpiteitä. Älä hyväksy epämääräisiä toimenpiteitä kuten ”selvitetään asiaa” ja ”perustetaan työryhmä”. Pyydä täsmentämään mitä, miten, miksi, milloin, kuka vastaa mistäkin toimenpiteestä ja miten toteutumisen onnistumista seurataan. Jos toteutuksesta pitäisi vastata henkilö, joka ei ole paikalla, on jonkun paikallaolijan toimenpiteenä huolehtia siitä, että oikea henkilö ymmärtää, mitä häneltä odotetaan.

10 Jatkuva parantaminen

Miten johtoryhmän kokoukset sujuvat osallistujien mielestä? Joka kokouksen lopuksi voidaan käydä lyhyt keskustelu siitä, miten tämä kokous sujui. Arvostuksen osoittaminen luo hyvän ilmapiirin. Onnistumisten näkyväksi tekeminen auttaa lisäämään ja ylläpitämään hyväksi havaittua toimintatapoja.

Mitä alussa mainitulle johtoryhmälle kuuluu? ”Vastakkainasettelu on vähentynyt ja ryhmädynamiikka parantunut. Asiat, joista on tehtävä päätöksiä, ovat yhä vaikeita. Kokousagendalla on yhä liikaa asioita suhteessa käytettävissä olevaan aikaan.”

Toivottavasti tässä artikkelissa kuvatuista ratkaisuista on apua sinun kokoustesi tehostamiseen. Muista, että kaikkea ei tarvitse muuttaa paremmaksi kerralla. Aloita muutamasta asiasta ensin. Mikäli jokin kohdan soveltaminen käytäntöön arveluttaa, kerron mielelläni lisää ja autan eteenpäin. Mikäli johtoryhmän kokouksissa on isompia henkilöiden välisiä jännitteitä, on syytä miettiä tarkemmin, mitä yhteistyössä on tarpeen kehittää ja miten.

Ota yhteyttä: Piritta van der Beek, 0400664889, [email protected]

Mitä hyötyä on fasilitoinnista?

Fasilitoinnin avulla kaikkien osaaminen saadaan esille, kokouksella on selkeä rakenne ja eri asiat käsitellään tilanteeseen parhaiten sopivalla tavalla. Tavoitteena on saavuttaa yhteinen ymmärrys ja laadukkaat päätökset — eikä kukaan pahastu, jos kaikkien aika on käytetty tehokkaasti.

Tarjoamme räätälöityjä valmennuksia sekä henkilökohtaista sparrausta. Kerro tilanteestasi tarkemmin, ja pyydä meiltä tarjous.

Kysy valmennuksesta tai sparrauksesta

Vaihtoehtoisesti voit olla itse osallistujana ja hyödyntää ammattifasilitaattoreitamme oman kokouksesi, työpajasi tai kehitysprosessin läpiviennissä. Fasilitoimme mm. strategiatyöhön ja uuden luomiseen liittyviä työpajoja sekä toimintatapojen muutosten käytäntöön vientiä.

Kysy tilaisuuden tai muutoksen fasilitoinnista

Kirjoittaja

Piritta van der BeekPiritta van der Beek (os. Kantojärvi)
Grape People Finland Oyn toimitusjohtaja, valmentaja, sertifioitu ammattifasilitaattori (CPF), taiteen maisteri (TaM), hyväksytty hallituksen jäsen (HHJ)
puh 0400 664 889
Piritta Linkedinissä
Piritta Twitterissä

Piritta valmentaa fasilitointitaitoja konsulteille, kehittäjille, esimiehille ja johtajille. Piritta on fasilitoinut työpajoja ja kehitysprosesseja asiakkaiden erilaisista kompleksisista sisällöistä jo vuodesta 2001. Kokemuksistaan Piritta on kirjoittanut kirjan Fasilitointi luo uutta (Talentum, 2012), jossa käydään läpi yli 50 menetelmää luovan ongelmanratkaisun fasilitointiin. Piritta harrastaa hallitustyötä pk-yrityksissä.

Piritta van der Beek
[email protected]
0400664889