Milloin osallistaa ja kuinka paljon?

25.2.2019

Pohtiiko teidänkin organisaatiossanne johto sitä, miten lisätä osallistamista ja valmentavaa johtamiskulttuuria? Se on nyt monessa organisaatiossa pinnalla, koska osallistamisen lisääminen on välttämätöntä asiantuntijoiden osaamisen hyödyntämiseksi ja päätöksiin sitoutumisen lisäämiseksi. Monia johtajia osallistamisen lisääminen kuitenkin arveluttaa – ja ihan syystä.

Osallistaminen tarkoittaa johtajalle luopumista osasta valtaa ja kontrollia. Tässä onnistuminen edellyttää luottamusta ja kirkasta yhteistä suuntaa, jotta koko porukka varmasti kulkee samaan suuntaan. Jos lisätään osallistamista, mutta ei varmisteta yhteistä suuntaa, syntyy vain kaaos. Jos lisätään osallistamista, mutta ei luovuta vallasta tuumaakaan, päädytään näennäisen osallistamisen puolelle, joka on jopa haitallisempaa kuin perinteinen käskeminen. Näennäinen osallistaminen johtaa pahimmillaan motivaatiokatoon – porukka ei jatkossa tule edes paikalle eikä usko omiin vaikutusmahdollisuuksiinsa, vaikka niitä todellisuudessa olisikin.

Missä asioissa osallistetaan ja missä ei? On turhauttavaa, jos osallistetaan triviaaleissa asioissa, muttei tärkeissä päätöksissä.

 

Päätöksenteon selkeyttäminen asiakkaalla

Fasilitoin äskettäin eräälle johtoryhmälle päätöksenteon selkeyttämisen työpajan, jossa mietittiin päätöksenteon rakenteita, eri foorumeja ja niiden rajapintoja, kuka päättää mistäkin. He miettivät yhdessä vaiheessa työpajaa: ”Jos perustamme uuden päätöksenteon foorumin, jossa ylintä johtoa ei ole lainkaan paikalla, voimmeko luottaa siihen, että he tekevät hyviä päätöksiä? Mistä kaikesta he saavat päättää? Jos heitä pyydetään raportoimaan edistymisestään johtoryhmälle, se saattavat tulla ongelman kanssa ja odottaa johdolta siihen ratkaisua. Jos haluamme kannustaa heitä itse ratkaisemaan ongelmansa, miten meidän pitäisi seurata heidän toimintaansa?”. Tässä on kyse osallistavasta johtamisesta arjessa. Johtamista helpottaa merkittävästi se, että ymmärtää osallistamisen eri tasot sekä se, että osaa fasilitoida kaikilla näillä tasoilla oikealla tavalla.

 

Osallistamisen viisi tasoa

 

1. Ryhmäpäätös – Yhdessä luominen

Ryhmä selkeyttää ongelman tai luo tavoitteet, suunnittelee ratkaisut ja toimenpiteet. Ryhmä tekee päätöksen yhdessä ja heillä on siihen mandaatti. Kaikissa asioissa ei voida olla ryhmäpäätöstasolla, koska ryhmällä ei ole tarpeeksi valtaa. Ja vaikka olisi valtaa, on liian hidasta tehdä kaikki päätökset ryhmäpäätöksinä.

 

2. Yhteistyö – Ehdotuksen pyytäminen

Ryhmä selkeyttää tilanteen ja ehdottaa ratkaisua, jonka johto hyväksyy. Jos ehdotusta ei voida hyväksyä, johto heittää pallon takaisin ja pyytää ryhmää jalostamaan ehdotustaan, jotta reunaehdot voivat täyttyä. Usein johtoryhmä tekee strategian tällä tasolla ja hallitus hyväksyy sen ryhmäpäätöksenä.

3. Jalkautus – Ehdotuksesta keskusteleminen

Johto antaa ryhmälle selkeän suunnan tai ratkaisuehdotuksen konkretisoivaksi. Päätös saattaa jalostua yhdessä keskustellen. Mitä enemmän mietitään yhdessä, sitä motivoivampaa on sitoutua päätökseen.

 

4. Kysely – Tiedon kerääminen

Johtaja kyselee näkemyksiä ryhmältä parhaan mahdollisen päätöksen tukemiseksi. Esimerkiksi strategiatyössä voidaan kartoittaa henkilöstön ja sidosryhmien näkemykset toimintaympäristön muutoksista ja kysyä vinkkejä liiketoiminnan mahdollisuuksista. Tällä tasolla on tärkeää kertoa, että osallistujat eivät ole mukana tekemässä päätöstä.

 

5. Tiedotus – Päätöksestä kertominen

Johtaja päättää asiasta (muiden näkemyksiä kyselemättä) ja tiedottaa tehdystä päätöksestä. Jos kaikki päätökset viedään tällä tasolla eteenpäin, ei synny innostusta eikä todellista sitoutumista, vaikka johtaja olisi kuinka karismaattinen.

 

Päätöksenteko Grape Peoplessa

Meillä osallistetaan välillä liikaa ja välillä liian vähän. Koko henkilöstön mukaan ottaminen kaikkeen vie paljon aikaa ja on siksi kallista. Joskus taas toimitusjohtaja tekee itsenäisesti päätöksiä huomaamatta, että on tehnyt päätöksen, jossa olisi sittenkin pitänyt osallistaa koko porukka. Niinpä kerran selkeytimme päätöksentekoa kartoittamalla ne ”harmaan vyöhykkeen” asiat, joissa päätöksen tekijä on epäselvä. Sovimme yhdessä, mistä asioista tarvitaan yhteinen linjaus, ja mistä asioista joku tietty henkilö tai foorumi päättää itsenäisesti. Eihän maailma sillä valmiiksi tullut, mutta tilanne selkeytyi kaikille ja pääsimme asiassa eteenpäin.

Organisaatiokulttuuri määrittää, mitkä asiat ovat tärkeitä. Voiko yksi henkilö päättää kahvipapujen paahtoasteen? Meillä ei voi – kahvipapujen tilaajan on kysyttävä muiden kahvinjuojien mielipidettä. Sen jälkeen hän voi tehdä päätöksen itsenäisesti. Matalan hierarkian työpaikoilla on nykyään tavallista, että jokainen saa tehdä omaan työhönsä liittyviä päätöksiä itsenäisesti kuultuaan päätöksen vaikutuspiirin näkemykset.

 

Kaikilla osallistamisen tasoilla voi fasilitoida

 

Kaikilla osallistamisen tasoilla voi fasilitoida, mutta osallistamistaso määrää sopivan fasilitointitavan.

 

Tiedotus (5.) -tasolla fasilitointi tarkoittaa keskustelun aktivointia siitä, mitä kuultiin ja mitä päätös kullekin tarkoittaa. Tavoitteena on luoda ymmärrys päätöksestä, jotta se on helpompi toteuttaa. Voidaan fasilitoida myös toimenpiteiden suunnittelu, jossa jokainen yksilö tai tiimi miettii, miten vievät kerrotun päätöksen käytäntöön. Kaikki päätökset eivät edellytä toimenpiteitä. Jos päätöksestä tiedottamisen yhteydessä ei tarvitse keskustella eikä suunnitella toimenpiteitä, saattaa olla turhaa koota ryhmää yhtä aikaa samaan paikkaan. Tiedotuksen voi ehkä hoitaa sähköpostitse tai sisäisessä intrassa. On huomattava, että usein asiat eivät mene perille yhdellä tiedottamisella. Viestin perille meneminen saattaa edellyttää myös toiston lisäksi eri viestintävälineitä ja -menetelmiä. Esimerkiksi strategia ei siirry käytäntöön kovin tehokkaasti, jos se tehdään pelkästään tiedottamalla.

 

Kysely (4.) -tasolla fasilitointi on tiedon keruuta päätöksenteon tukemiseksi. Tällä tasolla todennäköisesti kaikkien näkemyksiä ei voida huomioida ja tämä on kerrottava läpinäkyvästi, jotta ei mennä näennäisen osallistamisen puolelle. Kyselyssä pyritään kuuntelemaan kaikkia, joihin työn alla oleva päätös tulee vaikuttamaan, jotta saadaan oikea tieto ja mahdollisimman hyvä ymmärrys siitä päätöksen tekijöille. Osallistujien innostus ja sitoutuminen päätöksiin on hitusen parempi kuin pelkässä tiedottamisessa, kun heidän näkökulmiaan kuullaan ja arvostetaan. Lopullisessa päätöksessä on hyvä kertoa, mitä tietoa kuultiin ja perustella, miksi päädyttiin tiettyyn ratkaisuun.

 

Jalkautus (3.) -tasolla fasilitointi on ymmärryksen luomista jalkautettavasta asiasta. Esimerkiksi voidaan analysoida ehdotuksen plussat ja miinukset (esimerkiksi mahdollisuudet ja huolet), suunnitella ratkaisuja miinuksiin ja sopia sen jälkeen, miten ehdotus toteutetaan. On tärkeää, että osallistujat keskittyvät vain niiden asioiden suunnittelemiseen, joihin heillä on vaikutusmahdollisuuksia. Jos johonkin asiaan ei voi vaikuttaa tai asia on jo päätetty, se on kerrottava selkeästi. Usein strategia jalkautetaan kertomalla yhteinen visio ja strategiset ylätason ratkaisut. Ryhmän tehtäväksi tulee luoda ymmärrys siitä, mitä tämä heidän työssään tarkoittaa; konkretisoida ratkaisut strategian toteuttamiseksi; sekä sopia toimenpiteet: mitä he tekevät jatkossa toisin, mitä he ylläpitävät ja minkä tekemisen he lopettavat.

 

Ehdotuksen pyytäminen (2.) ja ryhmäpäätös (1.) -tasoilla fasilitointi on samanlaista: osallistujat selkeyttävät tilanteen, tavoitteet tai ongelman, suunnittelevat yhdessä ratkaisuja ja toimenpiteitä. Erona on se, että ehdotuksen pyytämisen tasolla heillä ei ole lopullista mandaattia tehdä päätöstä, jolloin lopputulos on saatava sellaiseen muotoon, että se voidaan helposti esitellä päättäjille.

 

Yhteenveto

Osallistaminen on tärkeää, koska sen avulla voidaan hyödyntää asiantuntijoiden osaamista paremmin ja lisätä heidän sitoutumistaan päätöksiin. Ilman aitoa vaikutusmahdollisuutta osallistaminen on kuitenkin keinotekoista ja epämotivoivaa. Mieti siis huolella kuhunkin tilanteeseen sopiva osallistamistaso.

 

Kirjoittaja

Piritta van der Beek (os. Kantojärvi) on energinen ja tulosorientoitunut sertifioitu ammattifasilitaattori (CPF), fasilitointivalmentaja ja Grape Peoplen toimitusjohtaja sekä kahden pienen lapsen äiti. Hän on erikoistunut monimutkaisten tilanteiden selkeyttämiseen ja tiimien kehittämiseen sekä co-creation ja strategiatyön fasilitointiin. Piritta on fasilitoinut työpajoja ja kehitysprosesseja vuodesta 2001. Kokemuksistaan hän on kirjoittanut kirjan Fasilitointi luo uutta (Talentum, 2012).

 

 

 

Kaipaatko aiheesta syvempää ymmärrystä?

Haluatko oppia fasilitoimaan osallistamisen eri tasoilla ja viemään tiimisi kohti yhteistä suuntaa? Tutustu suosittuun käytännönläheiseen fasilitoinnin perusteisiin pureutuvaan Tehopakkaus I – Vaikuttavaa fasilitointia -valmennukseemme! Valmennuksessa opit suunnittelemaan ja vetämään yksinkertaisia ja tuloksellisia työpajoja mistä tahansa aiheesta.

Lue lisää ja ilmoittaudu mukaan avoimeen valmennukseen

 

Kuinka fasilitoida ryhmätilanteita niin, että osallistujat voivat sitoutua lopputulokseen? Valmennamme fasilitointitaitoja organisaatiokohtaisesti niin esimiehille, projektipäälliköille kuin tiimivetäjillekin. Tutustu fasilitoivaan johtamiseen ja pyydä meiltä tarjous valmennuksesta omalle tiimillesi.

Tutustu Fasilitoiva johtaminen -valmennukseen

 

Haluatko keskittyä sisältöön ja osallistua ryhmäpäätöksen tekoon? Voit hyödyntää ammattifasilitaattoreitamme oman kokouksesi, työpajasi tai kehitysprosessin läpiviennissä, jolloin pääset itse osallistujana keskittymään täysipainoisesti sisältöön. Fasilitoimme mm. strategian jalkautuksia sekä organisaation laajoja muutosprosesseja.

Kysy tilaisuuden tai muutoksen fasilitoinnista

 

Kommentit

Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *