Statuspalaverin vallankumous on täällä

5.12.2016

Painajaisten statuspalaveri

Katsot kelloa. Ei ole todellista, nyt menee jo kolmannelle tunnille. Ei tässä näin kauan pitänyt mennä. Seuraavaan palaveriin pitäisi vielä ehtiä valmistautua – ja tämän palaverin tulokset dokumentoida. Gantt-kaavion päivitys yksinään tulee kestämään kun muutoksia ja viivästyksiä on tullut niin paljon. Asiakkaallekin pitää raportoida aikataulumuutoksista. Taitaa mennä iltahommiksi…

Samalla kahdeksan projektitiimin jäsentä vilkuilee omia kellojaan. Risto näyttää siltä, että nukahtaa hetkenä minä hyvänsä. Anna ja Eemeli näyttävät uppoutuneen omien läppäreidensä saloihin. Lienevätkö vastaamassa kiireiseen sähköpostiin vai lukevatko vain intensiivisen näköisesti iltalehteä? Joka tapauksessa he ovat selvästi jo henkisesti poistuneet palaverista. Ja Pena se vaan jauhaa vieläkin turhista yksityiskohdista. Miten tällaiset palaverit saisi historiaan?

Edellä kuvattu esimerkkitilanne on karrikoitu, mutta vain hieman. Perinteisessä statuspalaverissa kukin raportoi vuorollaan, missä mennään ja projektipäällikkö (tai esimies) kerää tiedot yhteen sekä päivittää projektin (tai tiimin) statuksen. Kollektiivinen ongelmanratkonta on olematonta ja palaverit kestävät pitkään. Käytännössä projektin tai tiimin sidosryhmät eivät auta toisiaan pääsemään tavoitteisiin nopeammin, vaan jokainen huolehtii omasta tontistaan. Tämän kaltainen prosessi johtaa helposti edellä kuvattuun tilanteeseen, jossa palaverin pituutta on vaikea hallita; palaverin osallistujat tuhlaavat aikaansa ja väsyvät; ja esimies tai projektipäällikkö jää lopulta yksin kokonaisuuden hallinnan kanssa.

Onneksi on olemassa erilainen näkemys statuspalavereista.

Tapaus Ford

Grape Peoplen malli statuspalaverista pohjautuu organisaatiokulttuurin asiantuntijoiden Edgar Scheinin ja Kurt Lewinin tutkimustyöhön. Fordin entinen toimitusjohtaja Alan Mulally hyödynsi samaa viitekehystä menestyksekkäästi Business Plan Review (BPR) -menetelmällään. Tarina menee näin:

Kun Alan vuonna 2006 aloitti tehtävässään Fordin toimitusjohtajana, Ford oli konkurssin partaalla. Hän halusi heti aloittaa viikottaisten BPR-statuspalaverien pitämisen tiiminsä, siis Fordin johtajien kanssa. Hänen menetelmänsä oli yksinkertainen: kaikki kertovat missä omat projektit menevät vihreällä, keltaisella tai punaisella valolla. Vihreä tarkoittaa, että kaikki menee hyvin, ei ongelmia. Keltainen tarkoittaa, että on jotain esteitä ja tarvitsee apua. Punainen tarkoittaa, että nyt ollaan pulassa ja tarvitaan kipeästi apua.

Viikko toisensa jälkeen kaikki näyttivät vihreää valoa. Ei ongelmia. Kaikki kunnossa. Homma hallussa. Silti yhtiö teki tappiota. Jokin ei täsmännyt – mutta kukaan ei halunnut myöntää että syy olisi juuri hänen osastollaan. Eräänä päivänä eräällä johtajalla – Mark Fieldsilla – tilanne olikin mennyt niin huonoksi, ettei hän enää voinut edes omatuntoa venyttämällä näyttää vihreää valoa. Mark valmistautui henkisesti irtisanoutumaan päivän päätteeksi ja näytti punaista valoa. Hän odotti toimitusjohtajan tuomion lausahdusta: ”Olet epäonnistunut. Voit pakata tavarasi ja lähteä.”

Sen sijaan toimitusjohtaja sanoikin: ”Ahaa, Markilla on haaste. Hieno juttu, että jaoit sen kanssamme. Kuvailisitko haastetta hieman lisää?” Ja hetkeä myöhemmin: ”Olisiko kenelläkään tässä huoneessa apua tarjota Markille?” Mark ei irtisanoutunutkaan palaverin jälkeen. Itse asiassa Mark alkoi itse vetää BPR-palavereita vuodesta 2012 ja siirtyi toimitusjohtajaksi Alan Mulallyn tilalle, kun tämä jätti Fordin heinäkuussa 2014.

Alan Mulally mullisti Fordin johtamismallin ja pelasti sen konkurssin partaalta. Ford oli tekemässä liki 13 miljardin dollarin tappion vuonna 2006, mutta vuodesta 2009 alkaen se on tehnyt voittoa joka vuosi. Alan kehitti BPR-palaverin johtoryhmän työskentelyn apuvälineeksi, mutta menetelmä on sovellettavissa mihin tahansa tilanteeseen, jossa tiimin täytyy vaihtaa tietoa keskenään ja poistaa esteet tulosten tieltä.

Unelmien statuspalaveri?

Fordin tarina on ääriesimerkki. Arkiset projektipäälliköiden ja tiiminvetäjien tilanteet ovat harvoin niin dramaattisia kuin Fordin tilanne vuonna 2006. Alan Mulally osoitti kuitenkin yhteistyön voiman ongelmanratkaisussa. Kaikkia ongelmia ei tarvitse tai kannata ratkaista yksin, jos muillakin tiimissä on osaamista jaettavanaan.

Grape Peoplen statuspalaverin mallin ytimessä on yhteisöllinen ongelmanratkaisu. Projektin tai tiimin haasteet analysoidaan, ratkaisut mietitään ja toimenpiteet sovitaan yhdessä. Mallin avulla autat ryhmää hyödyntämään kollektiivisen osaamisensa. Tehokkaassa statuspalaverissa ryhmän jäsenet tutustuvat toistensa haasteisiin ja auttavat ratkomaan niitä yhdessä.

status-palaverit-ennen-jalkeen-2016-11-15

Fasilitoitu statuspalaveri on hyvin käytettyä aikaa. Asiat saadaan käsiteltyä tehokkaasti ja osallistujilla on aktiivinen rooli yhteisten tavoitteiden toteutumisen kannalta. Ryhmän ymmärrys projektin tai tiimin tilasta paranee ja ryhmänvetäjän paineet pienevät, kun kaikkia päätöksiä ei tarvitse tehdä itse.

Statuspalaverit remonttiin?

Kaipaavatko teidän statuspalaverinne uudistamista? Haluaisitteko siihen sparrausta tai valmennusta? Ollaan yhteyksissä.

Tai soita Jyri Saraste, 040 546 2332.

Kirjoittajasta

Jonas Rajanto on verkkotyöskentelyyn erikoistunut fasilitaattori ja valmentaja Grape Peoplella. Hän valmentaa virtuaalifasilitointitaitoja tiiminvetäjille, projektipäälliköille, kouluttajille, myyjille ja muille, joille verkkotilaisuudet ovat olennainen osa työtä. Jonaksen tavoite on tehdä virtuaalisessioista yhtä vaikuttavia ja miellyttäviä kuin kasvotusten tapaamiset.

Katso Jonas Rajannon esittely ja video

Tällä kirjoituksella ei ole vielä kommentteja.

Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *