Yritys ostaa henkilöstökyselyn ulkopuoliselta toimittajalta. Toimittaja kerää datan, analysoi tulokset ja toimittaa slaidit. Asiantuntija esittelee löydökset johdolle ja esihenkilöille.
Purkutilaisuudessa keskustelu alkaa takkuisesti ja sitten rönsyilee. Luvataan ottaa asia puheeksi seuraavassa tiimikokouksessa. Kuukauden päästä kukaan ei muista, mitä sovittiin.
Tämä on tavallinen kaava, ja se selittää, miksi henkilöstökyselyn purku tuottaa niin vähän toimintaa.
Käydäänpä läpi, miksi perinteinen purku ei johda muutokseen ja miten osallistava henkilöstökyselyn tulosten käsittely vie tiimin tiedosta toimintaan muutamassa tunnissa.
Ongelma ei ole kyselyssä, vaan siinä mitä kyselyn jälkeen tapahtuu
Organisaatiot ostavat henkilöstökyselyn usein kokonaispalveluna: kysymysten suunnittelun, datan keruun ja tulosten analysoinnin. Ne saavat takaisin tarvitsemansa tiedon.
Ne eivät kuitenkaan saa sitä, mikä muuttaisi tiedon toiminnaksi. Puuttuva silta on prosessi, jolla ryhmä pääsee tiedosta toimintaan.
Palveluntarjoajat osaavat kertoa, mitä data sanoo, mutta eivät vedä prosessia, jossa tiimi itse tulkitsee, priorisoi ja sopii toimenpiteistä. Tilaajat taas eivät osaa vaatia fasilitoitua henkilöstökyselyn purkua, koska eivät tiedä sen merkitystä.
Perinteinen henkilöstökyselyn purku asettaa ihmiset väärään rooliin
Tavallinen henkilöstökyselyn purku alkaa asiantuntijan esityksellä: “Tässä ovat tulokset. Tässä ovat kehityskohteet. Mitä ajatuksia näistä herää?”
Tämä ei johda toimintaan, koska tiimi ei itse prosessoi tuloksia. Se ei jäsennä, mitä luvut tarkoittavat omassa arjessa. Eikä se keskustele siitä, mitkä ongelmat ovat oikeasti tärkeitä ja mihin tiimi voi vaikuttaa.
Lue myös, miten fasilitoinnilla muutetaan passiivinen kuuntelu aktiiviseksi osallistumiseksi.
Osallistava kyselyn purku alkaa hiljaisuudesta
Osallistavassa tavassa asiantuntija voi aluksi esitellä tulokset lyhyesti. Sen jälkeen työskentely siirtyy tiimille.
Ensin hiljaisuus
Ihmiset lukevat tuloksia yksin ja kirjoittavat ajatuksiaan ylös. Ei vielä keskustelua, reaktioita tai ideoita. Vain tilaa jäsentää.
Tämä muuttaa dynamiikkaa. Introverteilla on aikaa muodostaa näkemyksensä, eivätkä nopeimmat ajattelijat vie kaikkea tilaa. Jokainen on muodostanut oman käsityksensä nykytilasta ennen kuin ryhmä alkaa keskustella.
Sitten parit tai pienryhmät
Seuraavaksi keskustellaan pareittain tai pienryhmissä: “Mitä nämä tulokset sinulle tarkoittavat? Mihin meidän tulisi keskittyä?”
Kynnys puhua on matalampi kahden tai kolmen kesken kuin koko ryhmän edessä. Todelliset huolet nousevat pintaan.
Ei toimintaa ilman priorisointia
Jokaisessa organisaatiossa on enemmän ongelmia kuin kapasiteettia ratkaista niitä. Tämä on normaali tilanne, ei poikkeus.
Ilman fasilitointia tiimit joko yrittävät korjata kaiken (ja epäonnistuvat) tai eivät tee mitään (koska kaikki tuntuu mahdottomalta).
Osallistavassa mallissa priorisoidaan yhdessä kahdella kriteerillä:
- Mikä on tärkeää?
- Mihin voimme vaikuttaa?
Rajaus antaa luvan hyväksyä, että jotkin asiat ovat liian suuria yhden tiimin ratkaistaviksi. Ne vaatisivat laajempaa yhteistyötä, budjettimuutoksia tai strategisia päätöksiä. Kun tämä sanotaan ääneen, tiimi voi keskittyä asioihin, joihin se voi todella vaikuttaa.
Sitä, miten isommat asiat viedään eteenpäin koko organisaation tasolla, käsittelimme webinaarissa Rakenna uusiutuva organisaatio: näin purat pullonkaulat ja varmistat yhteisen suunnan.
Hyvä prosessi antaa tilaa tunteille
Kun tiimi käsittelee nykytilaa, pintaan nousee tunteita: turhautumista pitkään jatkuneisiin ongelmiin ja pettymystä siihen, ettei jokin asia ole muuttunut.
Myöhemmin, kun mietitään ratkaisuja, voi tulla turhautumista siihen, että jotkin ongelmat ovat liian isoja tämän tiimin ratkaistaviksi.
Nämä keskustelut ovat merkki siitä, että prosessi toimii. Ihmiset puhuvat oikeista asioista eivätkä teeskentele, että kaikki on kunnossa.
Tässäkin priorisointi auttaa: päätetään yhdessä, mitä voidaan muuttaa ja mitä on hyväksyttävä sellaisenaan.
Toimenpiteitä syntyy, kun tiimi omistaa prosessin
Tavallisessa purussa toimenpiteet jäävät helposti epämääräisiksi: “Meidän pitäisi parantaa viestintää.”
Osallistavassa purussa toimenpiteet ovat jo tehdyn työn konkretisointia. Tiedämme jo, mitä haluamme ratkaista ja miten toteutamme ratkaisut. Jäljellä on viimeinen priorisointi: mihin voimme sitoutua, kun kalentereissa on muutakin tekemistä?
Viimeisessä vaiheessa paperiin pannaan nimiä: kuka edistää mitäkin asiaa ja kenen kanssa? Mitä asioita viedään eteenpäin tiimin ulkopuolelle?
Lue myös vinkit siihen, miten fasilitoit työpajan toimenpidevaiheen.
Näin osallistava henkilöstökyselyn purku rakentuu
Koko prosessi vie pari tuntia. Se toimii kasvokkain tai etänä virtuaalifasilitoinnin keinoin. Kevyt rakenne riittää pitämään tiimin fokuksen:
- Nykytila: tulokset luetaan ja jäsennetään ensin yksin, sitten pareittain tai pienryhmissä.
- Kehityskohteet: priorisoidaan yhdessä sen mukaan, mikä on tärkeää ja mihin voimme vaikuttaa.
- Ratkaisut: mietitään, miten valitut kehityskohteet ratkaistaan.
- Toimenpiteet: sovitaan, kuka edistää mitäkin ja mitä viedään tiimin ulkopuolelle. Etenemistä seurataan tiimin omissa palavereissa, esimerkiksi osallistavan viikkokokouksen mallilla.
Suurin ero perinteiseen purkuun on painotuksessa: enemmän yhdessä tekemistä kuin tiedon vastaanottamista.
Kysy nämä kysymykset ennen seuraavaa henkilöstökyselyä
Kun organisaatiossasi seuraavan kerran tilataan henkilöstökysely, kysy:
- Kuka fasilitoi tulosten käsittelyn?
- Miten varmistamme, että tiimi prosessoi tulokset eikä vain kuuntele niitä?
- Millainen rakenne meillä on, jotta pääsemme keskustelusta toimintaan?
Näihin kysymyksiin on helpompi vastata kumppanin kanssa. Olemme auttaneet tuhansia tiiminvetäjiä vetämään henkilöstökyselyn purkuja osallistavammin.
Haluatko, että henkilöstökyselynne tulokset muuttuvat toiminnaksi?
Henkilöstökysely on vasta alku. Todellinen muutos syntyy, kun tiimi pääsee itse käsittelemään tuloksia, valitsemaan tärkeimmät kehityskohteet ja sopimaan, kuka tekee mitäkin.
Valmennamme esihenkilönne purkamaan kyselyt niin, että se innostaa ja sitouttaa työntekijät. Samalla työhyvinvointi paranee, kun tiimi ottaa vastuun muutoksesta itse.
Tutustu Henkilöstökyselyn purku -valmennukseen esihenkilöille. Mietitään yhdessä, miten saatte seuraavasta kyselystä enemmän irti.
